Relações Públicas

:: Relacionamento nas organizações

Luiz Alberto Beserra de Farias*

      Resumo

      O trabalho busca colocar em destaque a discussão sobre as formas de relacionamento nas organizações, de como a comunicação e as formas de manifestação da hierarquia, centralizada ou sistêmica, podem influenciar nos resultados das relações das instituições, interna e externamente, e em seus resultados institucionais e mercadológicos, bem como refletir sobre os processos de transformação no microcosmo organizacional.

      Palavras-chave: organização, hierarquia, comunicação nas empresas

      Primeiras considerações

      A primeira idéia ligada ao termo hierarquia vincula-se a uma visão tradicional, de que esta esteja ao princípio de que onde quer que existam energia e consciência, estas deverão estar devidamente canalizadas e organizadas para promover evolução, a partir de um formato pré-definido e regulamentado.
      Ao longo dos tempos os indivíduos que canalizam ou organizam essas energias e expandem a consciência por meio de suas realizações, de modo a promover evolução, são naturalmente reconhecidos como líderes no exercício da liderança.
      Em um primeiro momento, é preciso perceber se o sentido de evolução é claro dentro da organização. É preciso perceber, também, se ali está havendo o desenvolvimento e a expansão da consciência humana enquanto trabalham e geram o produto em torno do qual estão organizados.
      Para responder a isso as organizações deveriam estar prontas a encarar as seguintes indagações:

  • Há desenvolvimento e expansão da consciência humana, com conseqüente adição de qualidade de vida dentro da empresa?
  • A empresa, de forma global, está consciente do serviço que presta à sociedade por meio de seu produto?
  • A empresa tem plena consciência de onde procedem, como são utilizados e o nível de sustentação de todos os recursos que usa para atingir o seu produto final?

      Responder a essas indagações é de fundamental importância para que haja uma mudança radical no modelo mental que leva a hierarquia a significar apenas o poder de cima para baixo. Esses questionamentos devem ter como ponto de razão a idéia de que "embora possamos discernir partes individuais em qualquer sistema, a natureza do todo é sempre diferente da simples som das partes. A natureza de qualquer sistema (...) deriva das relações entre seus componentes e relações do sistema com seu ambiente".
      A autoridade vertical, que ainda é, hoje, amplamente defendida e, em alguns casos, o único modelo conhecido, pode deixar de ser o poder centralizador e o privilégio de poucos e se transformar no poder compartilhado em rede. Isso se pode tornar uma realidade quando a empresa valoriza menos o modelo estrutural e passa a valorizar mais os processos que ela precisa experimentar no seu dia-a-dia.
      De acordo com Fritjof Capra, todo indivíduo que faz parte da organização – seja chamado de colaborador, funcionário, público interno, cliente interno ou apenas de empregado – precisa entender a razão desta, visto que mesmo que jamais consiga compreender completamente o sistema, não estará isento da responsabilidade de analisar os efeitos das ações.
      Desse modo, uma hierarquia de funções, com papéis pré-definidos e estáticos, abre espaço para que a empresa se veja muito mais como um encadeamento de processos dinâmicos, que acabam se transformando no seu verdadeiro portifólio; aquele que ela deseja mostrar ao mercado.
      Para Maffesoli, há a tendência à manifestação de oposição ao centralismo em torno de uma personalidade renomada a partir do imaginário da liderança, o que reforça a idéia da visão sistêmica nas empresas. De acordo com Capra, "a conseqüência mais importante dessa mudança de visão do sistema mecânico para o sistema vivo em termos de empresas é a emergência de um novo tipo de liderança.
      Em uma dimensão mais interna da empresa, uma outra mudança que pode acontecer no significado e na função da hierarquia diz respeito à questão das tarefas. Estruturar tarefas é menos importante do que modelar comportamentos a partir do desenvolvimento de uma cultura que valorize mais a iniciativa do indivíduo dentro do grupo.
      De acordo com Moles, "criatividade é a aptidão para criar ao mesmo tempo o problema e sua solução". A inserção do indivíduo na compreensão do todo é que poderá permitir-lhe participar de modo efetivo na compreensão de novos e melhores caminhos para a solução de permanentes ou recentes problemas.
      Assim, a responsabilidade e a capacidade de empreender deixam de ser atributos exclusivos da cúpula. Passam a ser compartilhados de modo mais aberto e mais criativo com todos os que demonstram aptidão e atendem prontamente às necessidades e aos desafios emergentes. Dentro das experiências gerenciais há vários caminhos para administrar as mais diversas situações mas pensamos que "um bom modo para começar a identificar problemas é perguntar às pessoas que estão inseridas na organização sobre esta. Funcionários sabem sobre a instituição melhor que qualquer outra pessoa".
      A experiência tem demonstrado que excesso de hierarquia tem significado, na prática, falta de flexibilidade. A rigidez resulta em uma lentidão crônica quando a necessidade de inovar é algo prioritário. Empresas que percebem isso podem atuar de modo a fazer transformações no pensamento e na atitude da cúpula. Poderíamos ilustrar a potencial dificuldade no processo de mudança a partir de Nietzche, que dizia que "nós não podemos compreender senão um Universo moldado por nós mesmos".
      As mudanças, quando acontecem, podem começar pela maneira como até então são alocados os recursos para definir as estratégias. Fica patente a necessidade da empresa assumir o seu papel de educadora e de informar as pessoas, de modo que desenvolvam capacidades duráveis e possam habilitar-se a aprender continuamente.
      Isso somente se torna possível quando o excesso de burocracia é eliminado e os muros que impedem o fluxo saudável de comunicação através de toda a organização são derrubados. A aprendizagem que antes um líder centralizador fazia para si mesmo em nome de todos, vai dando lugar à aprendizagem ampla e coletiva, acessada por todos. "Uma característica dessa nova forma é que um executivo desse tipo irá transmitir orientações, dar impulso em vez de instruções – algo muito mais fluido", define Capra.
      O resultado disso é a criação de organizações em que as pessoas aprendem a expandir continuamente a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam e onde a aspiração coletiva é libertada.
      O significado de hierarquia não pode vir dissociado do sentido de aprendizagem e de evolução contínuas. O seu verdadeiro sentido perdeu-se ao longo dos tempos quando o excesso de poder e o controle se transformaram em ferramentas para a obtenção de resultados exclusivamente numéricos. Nesse aspecto, pode ter sido deixada de lado a importância de compreender que "o poder está ligado às relações sociais, já que é a partir delas que se faz presente e que se faz necessário".
      Até então a idéia de evolução tem sido associada apenas à evolução dos lucros ou dos ativos da empresa. Esse tipo de hierarquia não esteve essencialmente a serviço da evolução da consciência das pessoas e por isso deve permanentemente passar por profundos questionamentos. Com o surgimento da visão sistêmica que a ciência vem propondo ao mundo e, conseqüentemente, ao mundo dos negócios, também, um sentido novo de hierarquia emerge.
      Deixamos de lado o "poder sobre" e passamos a experimentar o "poder com" (partilhado). E, nesse caso, o outro não é só uma pessoa mas também toda a natureza. E é da natureza que vem o exemplo mais dinâmico e atual do que seria uma hierarquia sistêmica, na qual não existem entidades que sejam mais importantes ou mais fundamentais que outras.
      A partir de uma analogia, podemos comparar a organização a um ser da natureza, a árvore. Como a organização – analisada sob o ponto de vista de que o conjunto das partes é que realmente constitui o todo, podendo criar a metáfora de que esta seja um organismo vivo –, a árvore funciona em um sistema de total interdependência em que cada parte tem um papel fundamental a cumprir para que o todo funcione saudavelmente e haja contínua evolução.
      O questionamento sobre a visão das organizações é de que estas, como qualquer espécie, precisam manter-se vivas a partir da perpetuação de sua cultura, que é "um conjunto de padrões que permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente".

      De estrutura para processos

      A doutrina organizacional que considera o modelo estratégia-estrutura-sistemas como o seu ponto de apoio essencial precisa passar por grandes questionamentos. Esses questionamentos partem de líderes reconhecidos mundialmente pela sua capacidade de revolucionar o mundo organizacional com pensamentos e ações vencedoras.
      O que esses líderes de empresa pioneiras começam a perceber é que organizações excessivamente dependentes desse modelo não conseguirão manter grandes expectativas. As razões mais evidentes para isso se sustentam no fato de que essas empresas estão habituadas a olhar para uma imagem de um líder mitificado como Prometeu, além de negligenciar a criatividade de níveis intermediários e de dar pouca atenção ao mercado.
      De modo amplo, especialistas e estudiosos começam a definir as organizações quanto aos seus aspectos estruturais muito mais como entidades que são portfólios de processos. Na verdade, as empresas em geral têm sofrido com problemas que resultam de estruturas hierárquicas que fragmentam a comunicação, em especial com seu público interno, refletindo de forma diretamente proporcional no mercado, posto que segundo Zozzoli, não se podem separar imagem do produto, imagem da marca e conceito da organização. A fragmentação, assim, isola as pessoas ao mesmo tempo em que acaba criando a idéia de que a empresa inteira é geralmente menor do que a soma de suas partes.
      Enquanto essa estrutura divisional e compartimentada delega aos executivos de cúpula as responsabilidades de toda a iniciativa empresarial, geralmente descarta a possibilidade de pessoas da linha de frente assumirem posturas mais criativas e autônomas. O caminho, pensamos, deve ser a aproximação da chamada cúpula da organização de sua base, criando e mantendo vínculos de longo termo.
      Apegadas as suas estruturas funcionais, muitas empresas de grande porte, por todo o mundo, começaram a descobrir que estavam ficando inflexíveis, insensíveis à inovação e incapazes de responder a mudanças de toda ordem. Essa constatação, analisada e adaptada para conceitos de flexibilidade de gerenciamento, pode permitir à organização ampliação de sua qualidade e de sua motivação, resultando em potencial conquista ou manutenção de espaços de mercado.
      Quando suas estruturas excessivamente hierarquizadas começaram a ficar caras demais em um ambiente competitivo e relacionamento de mercado globalizado, muitas empresas tentaram vivenciar processos horizontais, em um esforço para se renovarem e se tornarem competitivas na realidade de seus mercados.
      E por que será que, embora reconhecendo a importância de gerenciar os processos organizacionais, por mais de meio século, executivos de todo o mundo optaram pela doutrina estratégia-estrutura-sistemas e focalizaram sua atenção nos relacionamentos verticais da clássica estrutura hierárquica? Por que as organizações dessa natureza sempre se orientaram por uma motivação excessivamente financeira, em detrimento a uma motivação voltada para adicionar valores à qualidade de vida dentro da organização e fora dela?
      As repostas a essas indagações podem ser muito abrangentes e complexas e cada executivo, ao olhar para sua própria organização, teria algo único a acrescentar. No entanto, algo é claro: o que foi certo e bom para uma determinada época, pode transformar-se em empecilho em uma outra, ou até mesmo motivo de extinção num futuro mais distante. Para Moles "uma crítica freqüentemente apresentada (...) a muitas teorias bem estabelecidas é a de serem pura e simplesmente ‘velhas’ e a ciência não as concebe (...) sem um rebocamento periódico das fachadas das teorias (...). Um método extremamente fecundo (...) consiste em recompor ao gosto do dia teorias clássicas traduzindo-as em linguagem mais moderna (...)". Segundo esse parâmetro, talvez não seja uma invenção ou mesmo uma novidade mas o fato é que todo conceito deve ser adaptado para a realidade da organização e do mercado. A aculturação das teorias é condição sine qua non para a eficácia desta.
      Atualmente líderes organizacionais começam a perceber que processos horizontais são tão importantes quanto a própria estrutura vertical da empresa. Na verdade, elas formam um tecido coeso e indissolúvel, com cada uma das partes, garantindo a integridade mútua do todo que constituem, juntas.
      Em breve reflexão, vamos abordar a questão da estrutura – diretamente ligada aos conceitos de hierarquia - e sua potencial renovação, associada ao conceito de processos gerenciais que, em muitos casos, sobrepõem-se à autoridade vertical de estruturas hierárquicas.
      Vamos buscar uma comparação a partir de cada foco e como resultam nas organizações.

Prioridade: ESTRUTURA

Valorização: PROCESSO

Autoridade vertical Decisões top down

Poder compartilhado em rede

Hierarquia de funções/Papéis estáticos

Comunicação horizontal  e multidimensional

Estruturando tarefas/Responsabilidade e capacidade de empreender com o alto escalão

Portifolio de processos dinâmicos/Modelando comportamentos/ Responsabilidade e criatividade compartilhadas

Alocar recursos que definem estratégias

Educar/informar para desenvolver capacidades duráveis

Tendência à inflexibilidade

Maior necessidade de flexibilidade

Inovação lenta

Inovação permanente

Resistência à mudança

Respostas à mudança

Burocracia valorizada

Simplificação ou eliminação de burocracia

Processos em multidimensões

      Determinadas organizações e executivos aparecem em conceituadas publicações por todo o mundo como exemplos vivos de mudanças radicais no campo da liderança corporativa. Quando estes observam suas organizações e não vêem mais estruturas ou cargos estáticos compondo-as, passam a vê-la de como um processos dinâmico, capaz de adaptar-se com mais rapidez e eficiência a alterações ocorridas no ambiente em que se situam.
      Na medida em que a estratégia passa a englobar padrões decisórios que encaminham a empresa para a realização de seu propósito, de sua razão de ser, a estrutura passa a ser algo que existe para apoiar os processos vitais que dão vida à organização e não mais como objetivo final, como caminho exclusivo para a atividade.
      A mudança do modelo mental que dinamiza a estrutura organizacional em processos integrais de atividade, que agregam valor ao mercado e à sociedade como todo, faz muito sentido para esses pioneiros. E um dos conceitos estruturais que está mais intensamente abalado é o da hierarquia. De acordo com Philip Lesly, especialista em relações públicas, "nada é mais indivisível em uma companhia que sua reputação e o clima em que são feitos seus negócios".
      Ao mesmo tempo em que se vêem diante de necessidades de dar flexibilidade e abertura para o novo, as organizações enfrentam sérios paradoxos que nem sempre são reconhecidos e incorporados na cultura da empresa.
      Um desses paradoxos evidencia-se quando, na busca de desenvolver o espírito empreendedor das pessoas, aparece uma certa incongruência na linguagem e atitudes empregadas. De acordo com Moles, "a linguagem é ao mesmo tempo reservatório de conceitos imaginários e dos modo".
      O tema hierarquia nem sempre fica muito claro nessas instâncias. O questionamento pode vir a ser a mola que propiciará a elevação desejada no patamar da gestão organizacional. Caso consigamos respondê-las de modo satisfatório, poderemos dar uma síntese para o novos encaminhamentos:

  • Quando as empresas falam em desburocratização e em achatamento de pirâmides, o que estão realmente querendo dizer?
  • Diante desse achatamento, o que os funcionários deverão compreender quando alguém se refere à cúpula da empresa? Há congruência entre horizontalidade e cúpula?
  • Como as pessoas que trabalham em uma empresa poderão identificar que uma autêntica e verdadeira renovação paradigmática (com a completa transformação de modelos mentais ultrapassados) está em andamento?
  • A autonomia e o desenvolvimento do espírito empreendedor terão sempre que acontecer como um decreto partindo da cúpula?
  • Como é empreender nesse tio de contexto?
  • O que significa hierarquia nesses casos?
  • Como fica a transparência da liderança e que tipo de acesso as pessoas têm a ela?
  • Qual é de fato o discurso empresarial e qual é o percurso que realmente pode ser verificado?

      Sem a presença de uma revolução gradual na cultura das empresas não será fácil encontrar respostas satisfatórias para essas indagações, principalmente porque as pessoas não estão dispostas a assumir envolvimentos fictícios ou compromissos dependentes de uma liderança artificial. Assim, crê-se que "as empresas necessitam se transformar de forma consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade, onde as pessoas possam crescer à medida em que trabalham".
      Por isso, é importante que as pessoas compreendam que o desenvolvimento da autonomia do indivíduo, dentro da empresa, deva obedecer a uma disciplina interna estabelecida pela cúpula. Do mesmo modo, a liberdade de empreender deve estar associada a um claro compromisso com as expectativas da empresa e com as suas práticas.

      Gerando competências

      Outro fator processual de grande importância é o desenvolvimento de competências e de capacidades duráveis. Nessa arena outras indagações também podem ser feitas, de modo a orientar a compreensão do todo.

  • Esse seria um processo de tirar vantagem do patrimônio que a empresa tem ou de estimular um autêntico descobrimento de talentos e de habilidades nas pessoas?
  • Uma vez descobertos esses talentos e essas competências, a quem eles pertencem?
  • Como fica a questão de ter competência para fazer e ter competência por ser, segundo o propósito maior que motiva toda a organização?
  • O que a empresa faz para ter esse valor agregado a seus processos e realizar aquilo a que se propõe?

      Talvez haja a realização de que ter competência para ganhar da concorrência não seja suficiente. Um produto interno, da própria empresa, pode ser visto como um concorrente quando a questão é aprimoramento contínuo e inovação constante. Dessa forma, "ganhar em detrimento de" ou "ganhar enquanto alguém perde" podem não ser as maneiras mais inteligentes de desenvolver competências. Quando se é competente em adicionar valores verdadeiros ao produto e à vida de todas as pessoas envolvidas ou afetadas, gera-se, em última instância, uma sociedade em que, no prazo certo, todos acabem ganhando.
      Renovação ou inovação
      Pode ser que a idéia mais inclusiva esteja no ato de inovar. Renovar parece dar a idéia de que algo está velho e gasto e ganhará uma nova roupagem, um novo revestimento. Inovar, entretanto, dá mais a idéia de ir para dentro do novo.
      E como será o processo de inovar ou renovar, qualquer que seja a opção escolhida?

  • Será que é desafiar o comodismo e a complacência?
  • Questionar seriamente o sucesso de ontem?
  • Ir além da estratégia da empresa?
  • Adaptar-se à realidade mutante?
  • O que é ter experiência em um mundo em constante transformação? Quando se pode dizer que alguém é realmente experiente?

      No processo de responder a tudo isso, as organizações poderão descobrir-se como organismos cada vez mais vivos e como centros vitalizados de aprendizagem contínua. Isso levará líderes e liderados a dispensarem gradualmente essa dualidade tão marcada e a ênfase cairá sobre a capacidade pessoal de envolver-se com autenticidade nos processos relevantes para o todo da empresa.
      O contínuo questionamento de dogmas organizacionais e de modelos mentais poderá constituir-se em um processo dinâmico de destruição criativa, no qual renovar e inovar passem a ser a mesma coisa.
      No momento em que a organização, de alto a baixo ou de lado, estiver disposta claramente a mudar, pode ser o momento em que a destruição poderá acontecer de maneira criativa, fazendo surgir o ponto de partida para a efetiva inovação.

      Cidadania corporativa

      O caminho para agregar valor à organização não acontece de forma estanque. O conjunto de atividades da organização poderá capacitá-la a fazê-lo desde que todos os pontos que a compõem sejam unidos e dêem a clara identidade da empresa.
      Hoje o tema da responsabilidade social empresarial tem sido debatido com bastante clareza, fugindo de um possível modismo e mostrando que não se trata de apaniguar setores menos favorecidos ou adotar um comportamento assistencialista. Envolver-se com a comunidade, com a sociedade acaba por ser instrumento de valorização da organização.
      Mas isso não deve ser visto com preconceito. No momento em que a organização encampa uma atividade junto aos públicos com os quais se relaciona ou passa a exercer atividades que sob um olhar mais capitalista não estariam ligadas diretamente ao produto da empresa, ela mostra ter uma missão social e agrega valor a si mesma. Não se trata de uma política de toma-lá-dá-cá mas de um processo de relacionamento com a sociedade que permite fortalecer os vínculos entre empresa e grupos sociais. Deve-se ter clara a necessidade da "empresa (...) gerar para si atenção positiva, ações de apoio e boa vontade de todos os segmentos do público com os quais interage".
      Mas a organização não é apenas um conjunto de políticas administrativas. É muito mais que isso. Trata-se de um subsistema social e como tal não pode desenvolver ações nas quais seus integrantes não estejam envolvidos. Do contrário, cairíamos na já criticada postura paternalista.
      Quando patrões e empregados, líderes e colaboradores, empenham-se em uma tarefa, deve estar claro para todos que ela resultará em melhorias na imagem da empresa. Todavia, mais importante que isso é que o grupo que compõe a organização tenha consciência de que participará de maneira direta na resolução de problemas que afligem sua comunidade.
      O compromisso da empresa não deve ser financeiro ou burocrático. A cidadania deve estar inscrita nos princípios organizacionais e compreendidos por cada integrante da mesma. Quando os funcionários se envolvem, passam a ter uma compreensão maior da seriedade da ação. Não devem ver como uma ação imposta mas como uma proposta.
      Pode haver ainda a idéia de que o voluntariado por parte de funcionários possa causar complicações trabalhistas, o que é um engano se levarmos em consideração a Lei 9608, de 1998, conhecida como Lei do Serviço Voluntário, que define o serviço voluntário como atividade não remunerada, que não gera vínculo empregatício nem obrigação de natureza trabalhista, previdenciária ou afim. Mas a preocupação com o tema pode reverter pontos extremamente favoráveis à empresa e ao relacionamento dentro desta.
      A política de relacionamento da organização deve unificar seu discurso, mantendo todos os públicos diretamente envolvidos e relacionados. Sob esse aspecto, Grunig destaca três pontos positivos das atividades de relações públicas que devem ser levados em conta:

o relações-públicas tornou as organizações mais responsáveis com seus públicos, focalizando o retorno desse público para a própria organização; profissionais servem o interesse público, providenciando articulações, clareando sua voz nos fóruns públicos para qualquer idéia, indivíduo ou instituição; profissionais ampliam o conhecimento público, fornecendo informações através da mídia que a própria mídia não tem força ou verba para fornecer.

      O engajamento em causas sociais deve ser visto como alternativa de fortalecimento do espírito de corpo da organização e como parte dos esforços de comunicação, os quais devem resultar no fortalecimento da imagem do todo a partir do comprometimento de cada parte.

      Gerenciamento da comunicação em benefício de relacionamentos

      Políticas de comunicação devem valer-se da cultura da empresa e dos subsistemas de transmissão de informações e conhecimento. Não há comunicação efetiva sem que haja a participação de lideranças envolvidas no processo. Os fluxos de informação acontecem na organização, a exemplo da sociedade em geral, em etapas e a recepção dos grupos vai acontecer a partir da filtragem das mensagens por seus líderes.
      Voltemos à discussão sobre hierarquia. A informação passada por caminhos impostos, do alto para baixo, não terá necessariamente a credibilidade de que necessita. O relacionamento com os líderes informais será muito mais próximo e receptivo que com líderes hierárquicos – do ponto de vista tradicional –, o que poderá permitir maior exposição e potencialização na recepção das mensagens.
      As políticas de comunicação, em que pensamos devam necessariamente estar integradas todas as formas de relacionamento com os diferentes públicos, integram esforços junto a mercado, a comunidade, a governo, a fornecedores, a funcionários etc, e devem unir a publicidade, o marketing e as relações públicas.
      Pensamos que sejam as relações públicas as mais adequadas para, juntamente com as políticas de recursos humanos, fortalecerem a identidade da empresa no âmbito interno e trabalharem no sentido de trazer os líderes naturais à expressão, à participação e à colaboração no sentido de ampliar a força organizacional, que deve partir de um equilíbrio interno.
      Dessa forma pensamos que as outras áreas da comunicação estariam melhor paramentadas para seu trabalho, levando não só um produto, mas valor agregado, não só uma marca, mas uma identidade bem definida e capaz de encantar todos os públicos com os quais a instituição se relacione.

      Referências bibliográficas

      CALLENBACH, Ernest et all. Gerenciamento ecológico. São Paulo, Cultrix, 1993.

FARIAS, Luiz Alberto B. "Poder e cultura nas organizações contemporâneas". Revista Unicsul. Ano 4, no. 6.

HANDY, Charles. A Era da Irracionalidade - ou a Gestão do Futuro. Porto, Portugal, Edições Cetop, 1992.

IANHEZ, João Alberto. "RP como ferramenta de administração". In Revista Mercado Global, no. 93, Editora Globo, 1994.

MAFFESOLI, Michel. A transfiguração do político – a tribalização do mundo. Trad. Juremir Machado da Silva. Porto Alegre, Sulina, 1999.

MOLES, Abraham Antoine. A criação científica. Trad. GitaK. Guinsburg. São Paulo, Perspectiva, 1971.

NEWSON, Doug et all. This is PR – the realities of public relations. Belmont, California, Wadsworth, 1996.

REGIS, Rachel e MOGGI, Jair. O despertar da empresa brasileira. São Paulo, Cultrix, 1994.

SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. São Paulo, Editora Campus, 1998.

ZOZZOLI, Jean-Charles. A marca: fenômeno e instrumento não negligenciável em RR.PP. Aracaju, XVIII Congresso Brasileiro das Ciências da Comunicação, 1995.

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*Luiz Alberto Beserra de Farias é professor da Unicsul e da Cásper Líbero.

 
 
 
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