Mônica Adriana Salles*
"O presente artigo
tem o objetivo de consolidar a visão da importância da habilidade
da comunicação dos gestores para com seus colaboradores.
Os departamentos de RH e comunicação das empresas devem
funcionar como um suporte, sugerindo as melhores ferramentas
de trabalho para incorporar o método mais adequado para
levar as informações dos negócios e benefícios.
"Executivos que
querem obter sucesso organizacional, devem dirigir sua atenção
para as necessidades com o público interno, em primeiro
lugar" (1) . Assim, a comunicação interna é determinante
para o sucesso das organizações pois se torna fundamental
para os resultados do negócio e age como humanizador das
relações do trabalho. O gestor, portanto, tem papel preponderante
como o "primeiro comunicador" entre sua equipe
e a organização.
"Hoje é mais importante
que as pessoas sejam parte integrante do negócio, estejam
em sintonia com o que a empresa espera delas e saibam o
que podem esperar da organização" (2). O gestor pode
reforçar as mensagens institucionais bem como atualizar
as orientações do mercado em que a empresa atua.
"Se o colaborador
tiver clareza de seu papel na organização e se o seu posicionamento
dentro da empresa estiver coerente com suas expectativas
pessoais e potencialidades, os objetivos, as metas e os
desafios serão palavras que permitirão prazer, crescimento
e satisfação" (3). O diálogo conferido entre o colaborador
e o gestor poderá trazer esta clareza bem como a ratificação
da importância do seu trabalho dentro da organização.
"Um dos maiores
erros que um líder pode cometer é acreditar que a sua própria
motivação é a mesma que move o seu time" (4). Procurar
entender o que motiva os funcionários? é primordial para
a boa produtividade do trabalho da equipe.
Os trechos acima refletem
bem a natureza do envolvimento que um líder deve manter
com sua equipe. Partindo do pressuposto que as organizações
são entidades vivas, já que são feitas por pessoas, deve-se
entender que ela precisa se manter num nível de equilíbrio
das energias para sua sobrevivência. Muito desse equilíbrio
vem do ambiente promovido por essas pessoas, é o denominado
"clima organizacional". Desde que os gestores
saibam dialogar eficazmente com suas equipes, a comunicação
será uma ferramenta útil de trabalho para garantir o entendimento
dos objetivos e perfeita integração do colaborador à sua
rotina profissional.
Face ao temor de abrir
informações aos níveis operacionais, organizações e seus
gestores transformam o território empresarial em verdadeiros
feudos num espaço onde os executivos não conseguem transmitir
entusiasmo e motivar suas equipes. "Um grupo frustrado,
pelo processo de metástase, procura extravasar seus sentimentos,
irradiando insatisfações por todos os lados e banhando o
espaço da comunidade interna com uma onda de negativismo
e contrariedade" (5) . Assim, as constantes frustrações
por terem negligenciado o acesso à informação transformam
potenciais funcionários em meros executores passivos. Dentro
de um contexto contemporâneo de integração e participação,
é possível levar informações importantes e conceitos gerais
da manutenção da companhia no mercado sem abrir mão da confidencialidade
dos dados. "Quanto mais o funcionário conhece a organização,
mais se integra e se adapta ao estilo administrativo e a
recíproca também é verdadeira. Muitos funcionários sentem-se
marginalizados, porque não conhecem a empresa" (6).
Então temos que a principal
responsabilidade do executivo é estabelecer uma visão empresarial
clara e concisa e, depois, comunicá-la com dinamismo à sua
equipe. O diálogo então, torna-se fundamental já que permite
verificar se a mensagem está chegando com clareza. Além
do contato pessoal constante, o gestor pode se valer das
novas tecnologias. Principalmente quando se fala em multinacionais,
existem múltiplos canais de websites e intranets integrados.
Cabe ao gestor descobrir esses canais e estimular sua equipe
a ir de encontro com a informação também, num processo de
duas vias: como gestor, deve manter a equipe informada,
por outro lado, os funcionários devem ser estimulados a
encontrarem seus próprios caminhos de informações nos canais
da web e no questionamento com sua gerência direta a respeito
dos negócios da companhia.
Visões divergentes
de estilo
Pesquisa (7) da Right
Management Consultants Inc., com 3,5 mil funcionários, mostrou
que as empresas correm sério risco de perder até um terço
de seus mais valiosos funcionários porque não entendem o
que motiva os colaboradores a permanecerem na companhia.
Na pesquisa, 54% dos
funcionários citaram a comunicação honesta e aberta como
um dos três mais importantes aspectos da liderança de uma
empresa; 48% dos entrevistados disseram que não havia comunicação
honesta e aberta entre a liderança e os funcionários; 22%
de todos os pesquisados pensam em se demitir; 57% disseram
que não se sentiam participantes das mudanças dentro da
companhia.
Os dados refletem a
importância da comunicação no contexto empresarial como
promotora da satisfação que impulsiona para os resultados.
Outra pesquisa realizada
pela consultoria Hay Group (8) analisou as respostas de
cerca de 6 mil funcionários em relação às chefias, dividindo
a categoria em três estilos: "líderes afetivos",
correspondentes a 60% das respostas, são aqueles que, além
do trabalho, consideram o relacionamento. Os "líderes
modeladores", foram responsáveis por 70% das respostas,
são os que tendem ao autoritarismo. Os "treinadores",
raros no mercado, são aqueles que preparam o time para enfrentar
os desafios, ficaram com apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5
mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si
mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta
compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos,
35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos,
enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam
que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades
no trato com sua equipe. O desenvolvimento da habilidade
comunicacional, portanto, irá impactar diretamente na melhor
performance de trabalho dos funcionários. Assim, os gestores
devem ser os primeiros a promoverem a integração em seus
departamentos.
O conceito de abertura
ao diálogo traz um novo perfil de funcionários. Por mais
que eles pareçam aceitar o perfil, muitas vezes, burocrático
e autoritário de certos gestores, as estatísticas revelam
que boa parte dos desligamentos acontece em razão de relações
mal conduzidas. Para o autor Frank Corrado, os gerentes
precisam abandonar o modelo autoritário. "Quando os
gerentes só conversam com os funcionários nos tempos de
crise, estes começam a duvidar da sinceridade nas demonstrações
de interesse", afirma. Dentro deste novo clima, o autor
sugere aos líderes que examinem algumas árduas pergun?isou
as respostas de cerca de 6 mil funcionários em relação às
chefias, dividindo a categoria em três estilos: "líderes
afetivos", correspondentes a 60% das respostas, são
aqueles que, além do trabalho, consideram o relacionamento.
Os "líderes modeladores", foram responsáveis por
70% das respostas, são os que tendem ao autoritarismo. Os
"treinadores", raros no mercado, são aqueles que
preparam o time para enfrentar os desafios, ficaram com
apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5
mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si
mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta
compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos,
35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos,
enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam
que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades
no trato com sua equipe. O desenvolvitas sobre a sua comunicação:
- Podemos ter uma boa imagem empresarial, se não temos uma boa imagem interna com nosso pessoal?
- Se o empregado não é bem-informado, nem leal, que impacto isso pode ter na missão econômica?
- Teremos a capacidade de dar aos empregos a ampla série de informações de que precisam – desde segurança até condições iguais de emprego?
Para responder a essas
questões, o gestor poderá contar com o suporte dos departamentos
de comunicação e RH para munir-se de informações para levar
aos seus funcionários, mas, sendo sempre o elo principal
da "primeira comunicação".
A comunicação simbólica
O gestor comunica-se
em tudo o que faz: as roupas que veste, o carro que guia,
seus horários, o tempo que passa junto à sua equipe e as
comemorações que promove, a defesa (ou não) que faz de seus
funcionários em uma interface conflituosa, saudações com
olhares amistosos ou críticos e assim por diante.
Assim, a comunicação
do líder abarca saber ler olhares, sorrisos, posturas e
comportamentos e também buscar a diplomacia em suas atitudes.
Atitudes comunicativas podem se resumir nos seguintes aspectos
(9):
- estimular nas pessoas o sentimento de pertencimento
- encorajar o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas
- criar um clima que estimule os desafios e a criatividade
- cuidar da equipe
- inspirar entusiasmo
- respeitar as diferenças individuais e as diversidades culturais
- valorizar múltiplas perspectivas
- elogiar e dar feedback às pessoas
- ser flexíve?
- manter seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com os das outras pessoas
A comunicação eficaz
deve fazer parte do repertório dos gestores e não há comunicação
efetiva sem que haja a participação de lideranças envolvidas
no processo. Gestores que não compreendem o papel e a importância
da comunicação no atual ambiente de negócios e no relacionamento
com seus funcionários, são predadores do equilíbrio ambiental
que os funcionários prezam para a manutenção do espírito
de trabalho em time. E finalmente é importante lembrar que
a excelência passa necessariamente pela humanização da empresa
e essa humanização pode começar na gestão do seu próprio
departamento.
Conclusão
O trabalho de comunicação
na organização deve ser constante e parte da responsabilidade
dos gestores. Os funcionários são público-chave no sucesso
dos negócios e cabe aos gestores levar o estímulo a suas
equipes a fim de garantir o resultado proposto para a organização
alcançar seus objetivos.
Bibliografia
CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não comunica.
São Paulo: Makron Books, 1994.
(1) MARCHIORI, Marlene. Organização, Cultura e Comunicação:
elementos para novas relações com o público interno.
São Paulo, 1995, dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações
e Artes – USP, p.83.
(2) CEZAR, Carlos Henrique. Nada substitui o diálogo. In
DAMANTE, Nara e LOPES, Marcelo. Comunicação Empresarial,
ano 12, n. 45, 4o. trimestre, 2002, p. 25.
(3) e (9) LUBUS, Carlos. Emoções na conta. In CARVALHO,
Gumercindo. Vida & Trabalho Melhor, n. 188, Fevereiro,
2003, p. 29.
(4) BUAIZ, Sérgio. O que motiva o seu time? www.multivirtual.com.br
(5) REGO, Francisco Gaudêncio Torquato. Comunicação Interna:
os Desafios da Integração. www.megabrasil.com.br
(7) MIGLIACCIO, Inês. Empresas têm dificuldade em reter
funcionários. O Estado de São Paulo. Classificados-Empregos/
Carreiras. 3-4, -2 Jun. 2002.
(8) MADUREIRA, Daniela. Menos democráticos do que imaginam.
Gazeta Mercantil. 29 Mar. 2002.
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* Monica Salles é Coordenadora de Comunicação
da Syngenta Seeds.
Comunicação interna
